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三一重工三轮驱动力拓国际市场

发布时间:2019-12-01 17:21:27 编辑:笔名

三一重工:“三轮”驱动力拓国际市场

作为十八大党代表,三一集团董事长梁稳根说,2012年,三一重工的国际化收入约100亿元,只占公司销售额15%;五年后,希望国外销售额占比可达到40%~50%。也因此,梁稳根将国际化视为公司的第三次创业。

而为了给第三次创业打好根基,2011年底,三一重工已将2012年设定为公司的内部管理年 对内,公司将通过 信息化 和 国际化 ,推动公司营收增长由 两翼 (研发+服务)变为研发+服务+制造,实现 三轮 驱动。

服务起家

2011年,三一集团实现营收总额802亿元,成为全球排名第六的中国工程机械 龙头 。这也意味着,这家1989年开始创业的公司,其1994年推行的 双进战略 取得了成功。

所谓 双进战略 ,是三一集团的第二次创业。相较于最初在偏远的湖南省涟源市从事焊接材料业务,1994年,梁稳根采纳现任三一重工副董事长兼执行总裁向文波的建议,将公司总部搬迁到了湖南省会长沙星沙县, 进入大城市 ;同时,公司主营也转变为混凝土机械制造, 进入大行业 。

生逢其时的三一重工赶上了20世纪末、21世纪初中国工业化和城镇化的好机会。但对于创业艰难百战多的梁稳根、向文波们来说,方向选得对,基础却是一穷二白。

在这样的情形下,梁稳根必须一面四处延揽人才,一面解决混凝土机械销售出去的服务问题。

与彼时维修服务口碑最好的海尔家电等相比,工程机械的服务难度更大:家电产品出了问题,最多不过是一时半会无法使用;但售价动辄数十万元的混凝土机械设备却必须在两小时内解决问题 逾时,混凝土就会凝固,不仅拖延客户繁重的施工任务,还将造成机械设备的损坏,数额巨大。

也正是考虑到这一层原因,面对初期技术积累并不深厚的困境,梁稳根尤其重视三一重工的售后服务,并采取了严格的维修策略:无论刮风下雨,只要设备出了问题,维修工程师随叫随到;不管原因是产品问题,还是使用问题,修好了再说。

就是靠着三一重工维修工程师最初的吃苦精神,三一重工在国产设备中的口碑逐渐打响。而三一重工服务也从最初提供24小时 7天的 保姆式服务 ,日臻完善, 专家式服务 、工程师主动巡检、GPS远程诊断、 一生无忧 等服务内容和承诺不断升级。

当然,服务之外,三一重工的研发投入也随着销售额的日益增大而水涨船高。包括易小刚、李冰等行业知名的研发专家,帮助公司产品不断丰富类别,提升性能。就像梁稳根说的,三一重工每年的研发投入都要占到销售额的5%以上。三一重工保持的全球混凝土设备最长臂架纪录也一再被自己刷新。

并购加合资

但对于三一重工来说,仅仅依靠研发和服务 双轮 驱动的业绩增长,终究显得 弱项 突出 要知道,日本在上世纪末产生了一批影响世界的品牌企业的同时,诸如丰田精益生产等管理方面的创新,也同样吸引了全球企业的关注目光。

而工程机械企业与基础投资的紧密关系,其作为一国经济荣枯信号的先导作用,都需要企业有更好的方式来组织产能,以保持库存适度。也正是意识到三一重工在生产制造环节的极大提升空间,梁稳根提出了服务、研发之外,将生产变为公司新的核心竞争力的理念。

要做到这些,除了供应链的良好管理、协作外,生产工人技能及产线自动化程度、企业信息化程度均必不可少。

好在三一集团内部的IT技术部门相当强大。早在2006年三一重工准备创建自己的企业控制中心(ECC)时,这一部门就发挥了重要作用。ECC可以通过GPS定位技术,显示三一已售出设备的分布位置,通过在已售出设备上安装的发射装置,显示机器的各种运行状态参数。

于是,当2011年底,梁稳根意识到国内工程机械市场即将由高速增长进入平稳增长期后,2012年苦练内功、优化企业管理水平、为下一个快速增长期到来储备能量,成为策略主基调。

也是在此背景下, 一强 (建立强大的企业文化体系)、 两化 (国际化和信息化)、 三优 (产品、服务和人才)、 三控制 (成本、预计货款、进一步投资流程及进度)被作为长期战略在三一重工内部明确下来。

其中,考虑到三一重工开启国际化进程已有多年,包括海外自主设厂,日渐进入收获期,在国内市场日渐进入平稳增长期之后,国际化市场成为未来主要增长点关键。巧合的是,受欧债危机影响,2011年底,混凝土机械原全球第一品牌 普茨迈斯特(业内俗称 大象 )准备转让,三一重工遂果断出手,2012年1月初即敲定了双方的并购合约。

更进一步的是,三一重工2012年初并购大象开启国际化之后,还开始与海外企业成立合资公司销售产品。至此,海外自主投资建厂、并购和合资三种国际化手段,三一重工悉数有了经验,而至2012年6月底中报公布,三一重工印度、巴西、美国等海外子公司已经开始盈利。

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